Альберт Косулин · Психология переговоров
Неужели каждый второй взрослый не умеет думать самостоятельно?
Что на самом деле означают знаменитые 58% Роберта Кигана — и почему ум, опыт и высокая должность ещё не делают человека зрелым.
«58% людей — идиоты», — заявил блогер, пересказывая исследования Роберта Кигана.
Меня зацепило. Бывают дни, когда кажется: каждый второй — а иногда и первый — ведёт себя как идиот. Хочется услышать, что этому наконец нашлось научное объяснение. А вдруг и правда нашлось?
Я решил разобраться: кто такой Роберт Киган, что означают эти 58% и какое отношение его исследования имеют к тому, как взрослые люди принимают решения.
Кто такой Роберт Киган
Роберт Киган — психолог, профессор Гарвардской школы образования. Он изучал вопрос, на который возраст сам по себе не даёт ответа: насколько взрослый человек способен думать самостоятельно?
Речь не об умении считать, строить планы или решать сложные рабочие задачи. Человек может прекрасно со всем этим справляться и всё же теряться, когда его решение не одобряют родители, руководитель или люди, которых он уважает. Он привык считать их взгляды правильными — и ему трудно понять, где заканчивается их мнение и начинается его собственное.
Киган исследовал, как меняется эта зависимость. Сначала человек опирается на правила и оценки значимых людей. Позже учится вырабатывать собственные принципы. А затем может заметить ограничения даже в тех принципах, которые сформулировал сам.
Что Киган увидел в развитии человека
Чтобы понять выводы Кигана о взрослых, нужно начать с детства. Именно там хорошо видно, как человек постепенно получает власть над тем, что прежде управляло им.
Маленький ребёнок не отделяет желание от действия: захотел игрушку — потянулся и забрал. Позже он уже способен остановиться, вспомнить правило и учесть последствия. Желание никуда не исчезло, но теперь ребёнок может его заметить и решить, что делать.
Следующий шаг связан с другими людьми. Ребёнок, а затем подросток учится быть частью семьи, класса, компании друзей. Теперь важно не только «чего хочу я», но и «что правильно для нас». Так появляются верность, ответственность, способность учитывать чувства и интересы другого.
На этом развитие часто останавливается. Человек взрослеет, получает образование, строит карьеру, но правила своей среды продолжает воспринимать как единственно правильные. Он не выбирал их и не проверял — он внутри них живёт.
Развитие начинается в тот момент, когда человек способен увидеть то, что прежде незаметно управляло им.
Ключевая идея модели Кигана, изложенная простыми словами
В теории Кигана это движение описывается через пять уровней. Первые два относятся главным образом к детству и подростковому возрасту. Три следующих встречаются у взрослых.
Пять уровней Кигана
Названия звучат академично. Смысл у них практический: что человек уже способен рассматривать со стороны, а что пока принимает за данность. Нажмите на уровень, чтобы открыть описание.
Уровень 1 Импульсивное мышление
Характерно для раннего детства. Желание, страх или злость захватывают ребёнка целиком. Он ещё не умеет удерживать импульс и одновременно учитывать правило. Со временем импульс становится тем, что можно заметить и остановить.
Уровень 2 Инструментальное мышление
Человек уже понимает правила и интересы других, но смотрит на отношения как на обмен: «Что я получу?», «Что будет, если я соглашусь?» Такой способ мышления типичен для позднего детства и подросткового возраста, хотя встречается и у взрослых.
Уровень 3 Социализированное мышление
Человек способен ставить отношения и общее дело выше своей выгоды. Он надёжен, лоялен, учитывает окружающих. Но мнение значимых людей и правила своей среды становятся частью его представления о себе. Несогласие руководителя переживается не как одна из оценок, а как доказательство собственной неправоты.
Главный вопрос: «Что от меня ждут и как правильно поступают люди моего круга?»
Уровень 4 Самоавторское мышление
У человека появляется собственная система координат. Он может выслушать начальника, клиента или близкого человека, а затем решить, согласен ли с ними и почему. Чужое мнение становится информацией, а не командой.
Главный вопрос: «По каким критериям я принимаю это решение?»
Уровень 5 Самотрансформирующееся мышление
Человек способен увидеть ограничения уже собственной системы. Он не отказывается от принципов при первом возражении, но может изменить их, когда прежняя картина не объясняет факты. Вместо борьбы двух правд появляется вопрос: «Что каждая сторона видит, а чего не замечает?»
Откуда взялись 58%
Теперь к цифре, с которой всё началось. В двух исследованиях взрослых участников распределяли по способу, которым они строили свои суждения. В обеих выборках 58% не достигли полностью самоавторского уровня. Часть находилась на социализированном уровне, часть — в переходе к следующему.
Это не значит, что 58% населения планеты глупы. Исследования не измеряли интеллект и не были всемирной переписью. Они показали другое: более половины участников ещё не могли устойчиво опираться на собственную систему решений.
Ум и зрелость — разные вещи. Интеллект помогает строить сложные аргументы. Зрелость определяет, способен ли человек проверить, чьи интересы и убеждения он этими аргументами защищает.
Как это проявляется в переговорах
Директор производственной компании обсуждает с ключевым заказчиком контракт на следующий год. Заказчик требует снизить цену на 12%, сохранив объём, сроки и ответственность поставщика. Расчёты показывают: такая сделка почти лишит проект прибыли.
| Способ мышления | Что происходит внутри | Что делает переговорщик |
|---|---|---|
| Социализированный | «Мы не можем подвести клиента. Он решит, что мы ненадёжны». | Даёт скидку до того, как выяснит задачу заказчика. Платит маржой за восстановление отношений. |
| Самоавторский | «Контракт должен сохранять согласованную рентабельность. Где есть пространство для обмена?» | Обсуждает объём, сроки, сервис и порядок оплаты. Не принимает требование клиента за готовое решение. |
| Самотрансформирующийся | «Не ограничивает ли нас собственное правило о минимальной цене?» | Выясняет, что клиенту нужно сократить расходы именно в первом квартале, и меняет график работ и платежей без потери экономики сделки. |
Одинаковая уступка может быть зрелым решением или бегством от напряжения. Разница определяется причиной: появились новые данные или просто стало трудно выдерживать недовольство человека напротив.
Из практики сложных переговоров
После серьёзного сбоя заказчик требует, чтобы подрядчик немедленно признал полную ответственность. Причина аварии ещё не установлена. Руководитель проекта боится потерять клиента и готов согласовать формулировку. Собственная позиция начинается с другого ответа: признать сам факт сбоя и его последствия, зафиксировать временные меры, назвать срок расследования — и не брать ответственность за то, что пока не доказано.
Через два дня выясняется, что часть ошибки действительно допущена подрядчиком, а часть связана с оборудованием заказчика. Теперь требуется следующий шаг зрелости: не прятаться за правилом «ничего не признаём до полного отчёта», а прямо признать установленную часть своей ответственности.
Почему взрослый знает, как правильно, и всё равно действует по-старому
Позже Киган вместе с Лизой Лэйхи описал «иммунитет к изменениям». Человек может искренне хотеть вести переговоры твёрже и одновременно защищать другую цель: оставаться удобным партнёром, не разочаровывать начальника, не выглядеть конфликтным.
Поэтому очередная техника отказа не срабатывает. Проблема не в незнании правильной фразы. Уступка выполняет важную внутреннюю работу: защищает человека от риска, который он считает опаснее плохих условий сделки.
Что с этим делать
- Назовите свою позицию до разговора. Какие условия вы защищаете и на чём они основаны? Не «нам нужна хорошая цена», а конкретная граница и её расчёт.
- Отделите факт от чужой реакции. Раздражение собеседника сообщает о его состоянии. Оно само по себе не доказывает, что ваше предложение ошибочно.
- Заметьте, что вы пытаетесь сохранить. Отношения, репутацию, образ разумного человека, контроль? Иногда именно за это мы незаметно расплачиваемся условиями сделки.
- Проверьте собственное правило. Что должно оказаться правдой, чтобы вы изменили мнение? Если ответ «ничего», вы уже не опираетесь на систему — вы ей подчиняетесь.
- Проводите небольшие проверки. Не нужно начинать с главного клиента. Один раз не предлагайте скидку сразу, а задайте три уточняющих вопроса и посмотрите, действительно ли отношения разрушатся.
Что в итоге
Сложные переговоры проверяют не только наши аргументы. Они показывают, насколько мы способны выдерживать чужое недовольство, не превращая его в приговор себе. Насколько мы можем отличать отношения от согласия. Насколько способны иметь собственную позицию, не закрываясь от чужой. И наконец, способны ли мы изменить свою позицию не потому, что нас продавили, а потому, что увидели больше, чем видели раньше.
Зрелость в коммуникации выглядит именно так:
услышать другого, не потеряв себя;
иметь собственную позицию, не становясь её пленником;
изменить мнение, когда изменилось понимание реальности.