управление конфликтами
Конфликт, который пережил уже трёх директоров
Теория Эдварда Азара о затяжных социальных конфликтах — и что с ними на самом деле делать
В компании, о которой я думаю, когда пишу этот текст, конфликт между отделом продаж и отделом продукта старше, чем половина нынешних сотрудников. За семь лет там сменилось три директора. Каждый начинал одинаково: собирал обе стороны, произносил речь про «мы одна команда», проводил стратегическую сессию с стикерами на флипчарте, иногда — тимбилдинг с верёвочным курсом. На две недели становилось тише. Потом кто-то из продукта опять жаловался, что продажи обещают клиентам функциональность, которой нет и не будет. Кто-то из продаж отвечал, что продукт живёт в башне из слоновой кости и вообще не понимает, что такое выручка. Слова были новые. Узор — тот же самый, что и три директора назад.
Показательно даже не то, что конфликт возвращался. Показательно, что почти никто в компании уже не помнил, с чего он вообще начался семь лет назад. Спроси сейчас любого — ответит что-то про недавнюю историю с клиентом. Первопричина стёрлась. Форма осталась.
Если вы читаете это и киваете, потому что у вас в компании, в доме, в семье или в переписке с соседями есть точно такой же вечный спор — поздравляю, у того, что вы наблюдаете, есть имя. И есть человек, который потратил жизнь на то, чтобы объяснить, почему это не заканчивается.
Показательно даже не то, что конфликт возвращался. Показательно, что почти никто в компании уже не помнил, с чего он вообще начался семь лет назад. Спроси сейчас любого — ответит что-то про недавнюю историю с клиентом. Первопричина стёрлась. Форма осталась.
Если вы читаете это и киваете, потому что у вас в компании, в доме, в семье или в переписке с соседями есть точно такой же вечный спор — поздравляю, у того, что вы наблюдаете, есть имя. И есть человек, который потратил жизнь на то, чтобы объяснить, почему это не заканчивается.
Человек, который не верил на слово
Эдвард Азар — ливано-американский политолог, который застал войну в Ливане не по учебникам. В отличие от многих коллег по цеху конфликтологии, он не удовлетворился красивой теорией. Он построил базу данных, куда годами заносил конкретные события — обострения, перемирия, столкновения — по полутора сотням стран мира. Сухие факты: кто, что, когда сделал.
И вот что он там увидел: одни конфликты вспыхивают и гаснут, как обычная ссора. Другие тянутся десятилетиями, переживают смену правительств, посредников, даже смену повода — и всё равно остаются на месте. Азар решил, что это не одна и та же болезнь в разной стадии. Это разные болезни.
И вот что он там увидел: одни конфликты вспыхивают и гаснут, как обычная ссора. Другие тянутся десятилетиями, переживают смену правительств, посредников, даже смену повода — и всё равно остаются на месте. Азар решил, что это не одна и та же болезнь в разной стадии. Это разные болезни.
Затяжной социальный конфликт возникает, когда какая-то группа людей систематически не может закрыть свои базовые потребности именно потому, что принадлежит к определённой общности.
Он назвал второй тип затяжным социальным конфликтом — и сформулировал это сухо, по-учёному.
Дело не в том, что кому-то не хватило времени сесть и договориться — причина глубже.
Дело не в том, что кому-то не хватило времени сесть и договориться — причина глубже.
Почему обычные переговоры тут бессильны
Разница между обычным спором и затяжным социальным конфликтом в его конструкции.
Обычный спор — это спор двух людей или двух позиций. Есть предмет, есть стороны, есть более-менее равные шансы договориться, потому что предмет спора можно как-то поделить или обменять.
Затяжной социальный конфликт устроен иначе. В нём с самого начала участвуют две группы людей — у каждой своя идентичность, своя история обид и своё ощущение, кто здесь свой, а кто чужой. Спор идёт о том, кто в этой системе вообще имеет право голоса — конкретный предмет спора почти всегда вторичен.
Азар разложил это на четыре составляющие. Ниже — как они выглядят в обычном офисе, семье или домовом чате, без войн и учебников по международным отношениям.
Обычный спор — это спор двух людей или двух позиций. Есть предмет, есть стороны, есть более-менее равные шансы договориться, потому что предмет спора можно как-то поделить или обменять.
Затяжной социальный конфликт устроен иначе. В нём с самого начала участвуют две группы людей — у каждой своя идентичность, своя история обид и своё ощущение, кто здесь свой, а кто чужой. Спор идёт о том, кто в этой системе вообще имеет право голоса — конкретный предмет спора почти всегда вторичен.
Азар разложил это на четыре составляющие. Ниже — как они выглядят в обычном офисе, семье или домовом чате, без войн и учебников по международным отношениям.
Первое условие — общество или коллектив на самом деле состоит из нескольких параллельных групп, у каждой из которых своя идентичность. В компании это «старожилы» и «новенькие». В семье — «родня мужа» и «родня жены». В доме — «те, кто въехал в новом корпусе» и «старые жильцы».
Пока эти группы существуют параллельно и не пересекаются, ничего не происходит. Конфликт запускается, когда им приходится делить одно пространство, один бюджет, одно правление.
Остановитесь на секунду. В вашей компании или семье есть такие невидимые «мы» и «они» — группы, которые вроде бы часть одного целого, но между собой почти не смешиваются?
Пока эти группы существуют параллельно и не пересекаются, ничего не происходит. Конфликт запускается, когда им приходится делить одно пространство, один бюджет, одно правление.
Остановитесь на секунду. В вашей компании или семье есть такие невидимые «мы» и «они» — группы, которые вроде бы часть одного целого, но между собой почти не смешиваются?
Второе условие — Азар говорит о неудовлетворённых потребностях, делая важный акцент: депривация групповая. Речь не про «этому конкретному человеку не хватает признания». Речь про «этой группе людей систематически не хватает признания — просто потому, что они из этой группы».
В офисе это может звучать так: отдел продукта из года в год не приглашают на совещания, где принимаются решения по продажам, хотя от продаж напрямую зависит их премия. Дело не в одном обиженном менеджере — обделена вся группа целиком, и каждый новый сотрудник отдела за первые же полгода считывает это как правило игры.
В офисе это может звучать так: отдел продукта из года в год не приглашают на совещания, где принимаются решения по продажам, хотя от продаж напрямую зависит их премия. Дело не в одном обиженном менеджере — обделена вся группа целиком, и каждый новый сотрудник отдела за первые же полгода считывает это как правило игры.
Третье условие — роль «верховного органа». В стране это государство. В компании — руководство. В семье — старшее поколение или тот, чьё слово последнее. В доме — правление ТСЖ.
Затяжной конфликт получает топливо, когда эта инстанция перестаёт быть нейтральной — открыто или по умолчанию встаёт на одну сторону. Директор компании выходец из продаж, и в спорных ситуациях, сам того не замечая, склоняется в их пользу — просто потому, что интуитивно понимает язык и логику своих бывших коллег лучше, чем логику продукта. Родительский комитет всегда прислушивается к одной родительской группе больше, чем к другой. Это может даже не осознаваться самим «судьёй» — но обе стороны считывают это моментально, и одна из них перестаёт верить в саму процедуру решения спора.
Затяжной конфликт получает топливо, когда эта инстанция перестаёт быть нейтральной — открыто или по умолчанию встаёт на одну сторону. Директор компании выходец из продаж, и в спорных ситуациях, сам того не замечая, склоняется в их пользу — просто потому, что интуитивно понимает язык и логику своих бывших коллег лучше, чем логику продукта. Родительский комитет всегда прислушивается к одной родительской группе больше, чем к другой. Это может даже не осознаваться самим «судьёй» — но обе стороны считывают это моментально, и одна из них перестаёт верить в саму процедуру решения спора.
Четвёртое условие — во внешнем окружении есть кто-то, кому выгодно, чтобы одна из сторон оставалась сильной. В международной политике это спонсоры и союзники. В обычной жизни — крупный клиент, который в личных разговорах хвалит именно отдел продаж и тем самым усиливает его позиции внутри компании. Влиятельный родственник, который в любом семейном споре автоматически берёт сторону «своей» половины семьи. Инвестор, который общается только с одним из двух партнёров по бизнесу и тем самым делает его голос внутри компании весомее второго.
А у вас в команде или семье есть такой внешний игрок, который, даже не желая зла, своим присутствием усиливает одну из сторон?
Проверьте себя: обычная ссора или затяжной социальный конфликт
Если на три и больше пункта вы ответите «да» — вероятно, вы столкнулись именно с затяжным социальным конфликтом:
- спор длится больше года, меняя поводы, но не суть;
- в нём участвуют как минимум две узнаваемые группы людей;
- каждая сторона может назвать конкретную вещь, которую «те, другие» получают, а они — нет;
- инстанция, которая должна быть арбитром, воспринимается хотя бы одной из сторон как пристрастная;
- есть кто-то извне, кто выигрывает от того, чтобы конфликт продолжался.
Почему решение не держится
Здесь стоит одна деталь, которая многое объясняет и которую Азар изучал отдельно, называя её «встроенными механизмами конфликта».
Дело в том, что затяжной конфликт со временем перестаёт зависеть от исходной причины. Даже если бюджет наконец справедливо поделили, а отдел продукта пригласили на все совещания, — конфликт не исчезает, потому что за эти годы обе стороны выработали собственные ритуалы вражды: свои шутки друг про друга, свою версию истории «кто первый начал», своих внутренних лидеров, чья репутация построена именно на противостоянии.
Можно представить это как воронку.
В центре — исходная причина, из-за которой всё началось. Но чем дольше крутится воронка, тем больше в неё затягивает нового материала: обид, слухов, привычек, ролей, которые люди себе присвоили. Кто-то однажды пошутил на планёрке про «этих из продукта» — и шутка прижилась, стала частью корпоративного фольклора, пережила и того, кто её придумал, и повод, из-за которого она появилась. И даже если исходную причину убрать полностью, воронка продолжает крутиться какое-то время сама, по инерции, просто потому, что уже раскручена.
Именно поэтому попытки директоров из моей истории в начале текста не срабатывали. Каждый чинил исходную причину или делал вид, что её нет. Никто не трогал саму воронку.
Дело в том, что затяжной конфликт со временем перестаёт зависеть от исходной причины. Даже если бюджет наконец справедливо поделили, а отдел продукта пригласили на все совещания, — конфликт не исчезает, потому что за эти годы обе стороны выработали собственные ритуалы вражды: свои шутки друг про друга, свою версию истории «кто первый начал», своих внутренних лидеров, чья репутация построена именно на противостоянии.
Можно представить это как воронку.
В центре — исходная причина, из-за которой всё началось. Но чем дольше крутится воронка, тем больше в неё затягивает нового материала: обид, слухов, привычек, ролей, которые люди себе присвоили. Кто-то однажды пошутил на планёрке про «этих из продукта» — и шутка прижилась, стала частью корпоративного фольклора, пережила и того, кто её придумал, и повод, из-за которого она появилась. И даже если исходную причину убрать полностью, воронка продолжает крутиться какое-то время сама, по инерции, просто потому, что уже раскручена.
Именно поэтому попытки директоров из моей истории в начале текста не срабатывали. Каждый чинил исходную причину или делал вид, что её нет. Никто не трогал саму воронку.
Что делать, если вы внутри такого конфликта
Обычная переговорная логика — найти предмет спора и поделить его — здесь буксует, потому что предмет каждый раз новый, а конструкция всегда одна и та же. Работать нужно именно с этой конструкцией.
Назовите группы вслух. Пока конфликт живёт как «у нас тут вечно всё через одно место», с ним нельзя работать. Как только звучит «у нас систематически недоверие между старожилами и новенькими» — появляется предмет, с которым можно иметь дело.
Спросите каждую группу про дефицит. Не «что случилось на этот раз» — спрашивайте, чего им систематически не хватает из того, что достаётся другой группе. Ответ почти никогда не совпадает с формальным поводом последней ссоры.
Проверьте арбитра. Спросите прямо, у обеих сторон: воспринимаете ли вы того, кто принимает решения, как одинаково справедливого к обеим группам. Если нет — сначала нужно чинить доверие к арбитру, а уже потом конкретный спор, иначе любое его решение будет восприниматься как очередное доказательство пристрастности.
Найдите внешнего игрока. Спросите себя: есть ли кто-то за пределами конфликта, кому выгодно, чтобы одна из сторон оставалась сильнее. Иногда достаточно просто увидеть эту фигуру, чтобы разговор перестал звучать как «вы просто не сошлись характерами».
Отделите ритуалы от причины. Спросите обе стороны: если бы исходная причина исчезла завтра, что из привычных взаимных шпилек и историй осталось бы жить своей жизнью? Именно это придётся демонтировать отдельно, не рассчитывая, что оно исчезнет само вместе с причиной.
Назовите группы вслух. Пока конфликт живёт как «у нас тут вечно всё через одно место», с ним нельзя работать. Как только звучит «у нас систематически недоверие между старожилами и новенькими» — появляется предмет, с которым можно иметь дело.
Спросите каждую группу про дефицит. Не «что случилось на этот раз» — спрашивайте, чего им систематически не хватает из того, что достаётся другой группе. Ответ почти никогда не совпадает с формальным поводом последней ссоры.
Проверьте арбитра. Спросите прямо, у обеих сторон: воспринимаете ли вы того, кто принимает решения, как одинаково справедливого к обеим группам. Если нет — сначала нужно чинить доверие к арбитру, а уже потом конкретный спор, иначе любое его решение будет восприниматься как очередное доказательство пристрастности.
Найдите внешнего игрока. Спросите себя: есть ли кто-то за пределами конфликта, кому выгодно, чтобы одна из сторон оставалась сильнее. Иногда достаточно просто увидеть эту фигуру, чтобы разговор перестал звучать как «вы просто не сошлись характерами».
Отделите ритуалы от причины. Спросите обе стороны: если бы исходная причина исчезла завтра, что из привычных взаимных шпилек и историй осталось бы жить своей жизнью? Именно это придётся демонтировать отдельно, не рассчитывая, что оно исчезнет само вместе с причиной.
Протокол на понедельник утром
Если конфликт в вашей компании, семье или доме подходит под описанное выше, вот с чем можно прийти на первую встречу: с пятью вопросами сразу к обеим сторонам, а готовое решение оставьте на потом.
Ответы редко нравятся. Но именно они показывают, с чем вы на самом деле имеете дело — куда точнее, чем ещё одна стратегическая сессия с флипчартом.
- Какие тут вообще есть группы, и как каждая сама себя называет?
- Чего каждой из них систематически не хватает уже много лет?
- Считаете ли вы того, кто принимает решения, одинаково справедливым к обеим сторонам?
- Кто выигрывает от того, чтобы этот конфликт продолжался?
- Что из привычных взаимных обид переживёт даже полное решение исходного спора?
Ответы редко нравятся. Но именно они показывают, с чем вы на самом деле имеете дело — куда точнее, чем ещё одна стратегическая сессия с флипчартом.
30 минут. Один вопрос. Бесплатно.
Есть конкретная ситуация в переговорах или конфликт? Разберём её. Пока нет? Просто познакомимся и обсудим, чем я могу быть полезен. Без продаж и обязательств.