9 стадий эскалации конфликта: когда можно договориться, а когда пора вмешиваться

Два руководителя спорят о сроках запуска продукта. Сначала они обсуждают расчёты и риски. Через несколько недель один обещает клиенту дату без согласования, другой останавливает работы и исключает коллегу из проектных встреч. Оба пишут генеральному директору, собирают переписку и просят коллег подтвердить свою версию. На общем совещании звучат обвинения в саботаже и некомпетентности.

Руководство предлагает им «сесть и спокойно поговорить». Но спокойного разговора не получается. Каждая сторона использует встречу, чтобы закрепить обвинения при свидетелях.

Проблема может быть не в плохой организации встречи. Для выбранного способа разрешения конфликт уже зашёл слишком далеко.

Один и тот же метод не подходит для любого конфликта. Пока стороны спорят о решении, им можно помочь договориться. После публичных обвинений, ультиматумов и действий во вред оппоненту сначала приходится останавливать ущерб и восстанавливать правила.

Определить границу помогает модель эскалации конфликта Фридриха Глазла. Она описывает девять ступеней: от закрепления позиций до ситуации, в которой участник готов навредить себе, лишь бы противник пострадал сильнее.

Что такое эскалация конфликта

Эскалацией называют усиление конфликта. Однако дело не только в громкости разговора или силе эмоций. По мере эскалации меняются:

• цель сторон: решить вопрос, доказать правоту, победить или причинить ущерб;
• образ оппонента: коллега с другой позицией превращается в препятствие, затем во врага;
• допустимые средства: от аргументов стороны переходят к действиям без согласования, коалициям, угрозам и санкциям;
• способность остановиться: публичные обещания и ответные удары сужают выбор обеих сторон.

Фридрих Глазл разработал модель для диагностики социальных конфликтов в организациях. В 1982 году он опубликовал описание процесса эскалации и роли третьих сторон. Его задача состояла в том, чтобы связать интенсивность конфликта с подходящим способом вмешательства: обсуждением, сопровождением процесса, медиацией, арбитражем или властным решением.

Модель не утверждает, что каждый конфликт обязан пройти все девять ступеней. Она показывает, какие механизмы толкают стороны дальше и какие возможности они при этом теряют.

Три уровня: от поиска решения до взаимного ущерба

Девять ступеней объединены в три уровня.

Ступени 1–3: решение ещё может быть выгодно обеим сторонам

Этот уровень называют win–win — «выигрыш–выигрыш». Стороны уже раздражены и могут давить друг на друга, но ещё признают общую задачу и допускают решение, при котором никто не должен проиграть.

Ступени 4–6: для победы нужен проигрыш оппонента

Это уровень win–lose — «выигрыш–проигрыш». Предмет спора постепенно уступает место борьбе за влияние, репутацию и право определять, кто виноват. Соглашение начинает выглядеть как уступка противнику.

Ступени 7–9: стороны готовы нести собственные потери

Это уровень lose–lose — «проигрыш–проигрыш». Выиграть в исходном вопросе уже невозможно. Успех измеряется ущербом другой стороны: «Я тоже потеряю, но он потеряет больше».

Переход от одного уровня к другому виден по изменению цели. Сначала человек хочет решить проблему. Затем — победить оппонента. Наконец — наказать его независимо от цены.

Девять стадий эскалации конфликта

1Отвердевание позиций

Разногласие возвращается снова и снова. Попытки решить его не дают результата, поэтому мнения закрепляются: «делать нужно только так». Люди замечают различия лучше, чем совпадения, но ещё признают друг друга разумными участниками разговора.

На работе это может выглядеть так: отдел продаж требует сократить срок запуска, разработка каждый раз отвечает перечнем рисков. На нескольких совещаниях повторяются одни и те же аргументы. Раздражение растёт, однако обе стороны продолжают искать решение.

Признак первой ступени: разговор ходит по кругу, но остаётся разговором о задаче.

Что может помочь:

• отделить позиции от интересов: не «запустить 1 июня» против «перенести», а обязательства перед клиентом против риска выпустить неработающий продукт;
• проверить факты и критерии решения;
• зафиксировать вопросы, по которым уже есть согласие;
• пригласить нейтрального ведущего встречи, если стороны самостоятельно повторяют один сценарий.

2Дебаты и полемика

Стороны теряют веру в обычные аргументы и начинают использовать разговор как борьбу. Важным становится не только решение, но и впечатление: кто выглядит компетентнее, сильнее и увереннее.

В описании модели перечислены характерные приёмы этой ступени:

• преувеличить последствия позиции оппонента, чтобы она выглядела нелепой;
• сослаться на авторитет или традицию вместо разбора вопроса;
• свести выбор к двум крайностям и предложить собственный вариант как единственно разумный;
• обсуждать, кто создал проблему, вместо решения самой проблемы.

Например, вместо разговора о дополнительном тестировании руководитель говорит: «Если мы будем проверять каждую мелочь, компания вообще перестанет выпускать продукты». Возражение против конкретного срока превращается в отказ от любых запусков.

Граница между первой и второй ступенью проходит там, где честное обсуждение заменяют тактическими аргументами и попытками вывести оппонента из равновесия.

Что может помочь:

• заранее согласовать предмет и правила обсуждения;
• требовать расшифровки обобщений: какое именно действие и к какому последствию приведёт;
• возвращать разговор от оценки людей к проверяемым фактам;
• вести протокол решений и разногласий.

3Действия вместо слов

Одна или обе стороны решают, что разговаривать бесполезно. Они начинают действовать без согласования, чтобы изменить положение сил или поставить оппонента перед фактом.

Коммерческий директор обещает клиенту срок, который не согласован с производством. Руководитель проекта закрывает другому подразделению доступ к плану. Сотрудника перестают приглашать на встречи, хотя принятые там решения затрагивают его работу.

Каждое действие объясняется как вынужденный ответ: «У меня не было другого выхода». Ответственность за собственный выбор переносится на оппонента.

Переход к третьей ступени происходит не после резкой фразы, а после отказа от согласования действий по общему вопросу.

Что может помочь:

• временно остановить односторонние изменения;
• восстановить минимальный порядок согласования;
• определить, какие решения стороны вправе принимать самостоятельно;
• привлечь руководителя или HR как организатора процесса, а не как судью, который немедленно назначит виновного.

На этой ступени одной совместной встречи может быть мало. Сначала полезно поговорить с участниками отдельно и восстановить цепочку событий.

4Образы и коалиции

Конфликт перестаёт быть делом двух людей или подразделений. Стороны ищут сторонников и формируют устойчивый образ оппонента: «они всегда срывают сроки», «этим людям нельзя доверять», «у них принято перекладывать ответственность».

Новые факты проходят через этот фильтр. Успешное действие противника считают случайностью или манипуляцией, неудачу — подтверждением его сущности.

Появляются скрытые атаки, которые формально не нарушают правил: двусмысленные замечания, ирония, демонстративное закатывание глаз, копия письма вышестоящему руководителю без необходимости. Если указать на нападение, автор может ответить: «Вы всё неправильно поняли».

Одновременно конфликт выносят к аудитории. Коллег приглашают не для решения вопроса, а для подтверждения собственной правоты.

Признак четвёртой ступени: стороны уже рассказывают о конфликте другим больше, чем разговаривают друг с другом.

Что может помочь:

• прекратить публичное разбирательство до подготовки процедуры;
• составить карту участников и отделить стороны конфликта от привлечённых сторонников;
• запретить обсуждение мотивов и характеристик групп;
• восстановить конкретный предмет спора и интересы, которые ещё можно согласовать;
• подключить внешнего или внутреннего специалиста, которого обе стороны считают достаточно нейтральным.

5Потеря лица

«Потеря лица» у Глазла означает не неловкость и не обычную обиду. Речь идёт о публичной утрате моральной репутации.

Оппонента представляют лжецом, саботажником, мошенником или человеком, который изначально действовал недобросовестно. После этого вся история конфликта переписывается: прежние попытки сотрудничества объявляются прикрытием настоящего замысла.

Такой переход может произойти на общем собрании, в письме большой группе адресатов или в корпоративном чате. Публичность принципиальна: человеку приходится защищать уже не решение, а своё право считаться порядочным и профессиональным.

Требование «просто признать ошибку» на этой ступени может восприниматься как требование подтвердить обвинение. Поэтому принуждение к немедленному публичному извинению иногда усиливает тупик.

После потери лица вернуть стороны к первоначальному вопросу недостаточно. Сначала нужно остановить публичные атаки и создать способ обсуждать ущерб репутации без нового унижения.

Что может помочь:

• раздельные предварительные встречи;
• медиация или интенсивное сопровождение конфликта;
• соглашение о конфиденциальности процесса;
• разделение проверяемых обвинений и оценок личности;
• отдельная процедура для служебного расследования, если обвинения требуют проверки.

Медиатор не расследует нарушения и не определяет виновного. Если нужно установить факты и принять кадровое или юридическое решение, для этого требуется другая процедура.

6Стратегии угроз

Угроза состоит из требования и обещанной санкции: «Сделайте X, иначе я сделаю Y».

Сначала стороны демонстрируют готовность не отступать. Затем угрозы становятся конкретнее. Наконец появляется ультиматум с ограниченным сроком и выбором из двух вариантов.

Например: «Если решение не отменят до пятницы, я остановлю проект и обращусь к собственникам». Публичное заявление должно сделать угрозу убедительной, но одновременно лишает автора свободы. Если он не исполнит обещание, пострадает его авторитет. Если исполнит — конфликт получит новый ущерб.

Оппонент редко видит в угрозе только сигнал о серьёзности проблемы. Он готовит ответную санкцию. Так обе стороны сами создают давление времени и сужают себе возможность отступить.

Ультиматум выглядит как усиление позиции, но часто уменьшает количество доступных решений и у того, кто его выдвинул.

Что может помочь:

• немедленно уточнить полномочия, реальность и последствия угроз;
• убрать обсуждение из публичного пространства;
• приостановить действия до оценки рисков, если это возможно;
• привлечь медиатора, арбитра или руководителя с достаточными полномочиями;
• отдельно подготовить меры безопасности, правовую позицию и план непрерывности работы.

7Ограниченные разрушительные удары

На предыдущей ступени стороны угрожали. Теперь они начинают исполнять угрозы и целенаправленно ослаблять возможности оппонента.

Удар может быть не физическим. В организации это попытка лишить другую сторону бюджета, юридического статуса, доступа к информации, управленческих полномочий или возможности выполнять работу. Собственные потери принимаются, если ущерб оппонента кажется большим.

Например, руководитель останавливает общий проект, хотя его подразделение тоже потеряет выручку, потому что остановка сильнее ударит по показателям другого руководителя.

Нормальная коммуникация почти исчезает. Сообщение используется для фиксации позиции, а не для получения ответа.

На седьмой ступени задача уже не сводится к улучшению разговора. Сначала необходимо прекратить разрушительные действия.

Что может потребоваться:

• обязательное решение вышестоящего руководителя или коллегиального органа;
• разделение участников и ограничение полномочий;
• арбитраж, суд или служебное расследование;
• защита сотрудников, данных, денег и рабочих процессов;
• профессиональная медиация только в той части, где сохраняется добровольность и способность соблюдать соглашения.

8Разрушение системы противника

Целью становится не отдельное решение и даже не конкретная санкция. Сторона пытается разрушить способность оппонента действовать как единая система.

Атаки направлены на руководителей и представителей: их стремятся лишить доверия собственной команды, рассорить с союзниками, исключить из принятия решений. Внутренние противоречия другой стороны используются, чтобы расколоть её на группы.

В компании это может означать последовательную работу против полномочий руководителя, переманивание ключевых сотрудников, блокировку ресурсов и оспаривание всех его решений независимо от содержания.

На этой стадии обычная совместная встреча не соответствует масштабу проблемы. Нужны обязательные решения собственников, совета директоров, суда или другого органа, способного прекратить действия и восстановить управляемость.

9Вместе в пропасть

Инстинкт самосохранения перестаёт ограничивать конфликт. Участник готов потерять должность, деньги, компанию или свободу, если это гарантирует падение противника.

В рабочей среде это может проявиться в уничтожении документов, разглашении информации, заведомо разрушительном судебном противостоянии или действиях, которые делают продолжение деятельности невозможным для обеих сторон.

На этом уровне речь идёт о безопасности, прекращении ущерба и обязательном вмешательстве. Переговорные методы могут использоваться только как часть более широкой системы мер, но не вместо неё.

Краткая диагностика: на какой стадии находится конфликт

Не пытайтесь определить ступень по одной резкой фразе. Смотрите на устойчивый способ взаимодействия и на самую тяжёлую практику, которую стороны уже начали применять.

Участники могут находиться на разных ступенях. Один ещё пытается обсуждать предмет, другой уже собирает коалицию или готовит санкцию. Поэтому полезно оценивать поведение каждой стороны отдельно.

Как выбрать способ вмешательства

У Глазла методы не прикреплены к ступеням по принципу «одна ступень — один инструмент». Диапазоны пересекаются, потому что выбор зависит не только от стадии, но и от полномочий, безопасности, готовности сторон и характера спора.

Модерация, медиация и арбитраж — в чём разница

Модератор отвечает за порядок разговора: повестку, очередность, фиксацию вопросов и решений. Он не решает спор за участников.

Медиатор помогает сторонам провести переговоры, прояснить интересы и подготовить добровольное соглашение. Он сохраняет нейтральность и не выносит решения.

Арбитр или другой полномочный орган рассматривает позиции и принимает решение, которое стороны обязаны исполнить в рамках заранее установленной процедуры.

Властное вмешательство означает использование законных организационных, административных или правовых полномочий для прекращения ущерба. Это не синоним насилия. Руководитель может развести участников, ограничить доступ, остановить проект, назначить расследование или временно изменить полномочия.

Когда можно попытаться решить конфликт самостоятельно

Самостоятельный разговор имеет смысл, если:

• стороны всё ещё способны точно назвать предмет разногласия;
• они признают право друг друга участвовать в решении;
• обещания и действия ещё можно проверять без автоматического обвинения в обмане;
• не было публичного унижения, угроз или целенаправленного ущерба;
• участники готовы соблюдать порядок разговора и рассматривать несколько вариантов.

Подготовка к разговору:

1. Определите один вопрос, который нужно решить сейчас. Не пытайтесь за одну встречу разобрать всю историю отношений.
2. Разделите факты, интерпретации и требования. «Отчёт передали 12 мая» — факт. «Его специально задержали» — версия мотива.
3. Зафиксируйте, какие решения каждый участник вправе принимать.
4. Согласуйте, как будет принято итоговое решение и что произойдёт, если согласия не будет.
5. Запишите договорённости, ответственных и сроки проверки.

Если разговор снова превращается в доказательство непорядочности оппонента, следует остановиться и пересмотреть формат, а не проводить ещё одну такую же встречу.

Когда нужен HR, руководитель или медиатор

Подключайте HR или руководителя как организатора процесса, если

• участники зависят друг от друга, но перестали согласовывать действия;
• конфликт влияет на работу других сотрудников;
• нужно определить полномочия, ресурсы и правила взаимодействия;
• стороны принимают нейтральность внутреннего организатора.

Нужен профессиональный медиатор, если

• прямые переговоры повторяют один сценарий;
• появились коалиции и устойчивые негативные образы;
• публичные эпизоды повредили отношениям и репутации;
• внутреннего руководителя считают заинтересованным;
• стороны ещё готовы добровольно участвовать и искать соглашение.

Нужна обязательная процедура, если

• необходимо проверить обвинения в нарушениях;
• звучат реальные угрозы;
• причиняется финансовый, юридический, репутационный или физический ущерб;
• одна сторона не признаёт правила и полномочия другой;
• есть риск уничтожения данных, имущества или рабочих процессов.

Медиация не заменяет расследование, безопасность, суд или управленческое решение. Эти процедуры могут идти параллельно, но у каждой своя задача.

Пять действий, которые могут столкнуть конфликт ниже

1. Созвать общее разбирательство без предварительной диагностики

Если стороны уже ищут союзников или защищают репутацию, большая встреча даёт им аудиторию. Публичность усиливает борьбу за лицо.

2. Потребовать немедленно извиниться

Извинение полезно, когда оно добровольно и понятно, за какое действие приносится. После публичных обвинений принудительное извинение может восприниматься как признание моральной вины или как новое унижение.

3. Свести проблему к характерам

Фраза «у вас просто личный конфликт» скрывает решения, полномочия и ресурсы, из-за которых началось противостояние. Одновременно она подтверждает переход от предмета к оценке людей.

4. Проигнорировать ультиматум как эмоциональную фразу

Публичная угроза ограничивает последующий выбор и создаёт ожидание санкции. Её нужно разобрать: кто выдвинул требование, имеет ли полномочия, что именно обещано и как остановить выполнение угрозы.

5. Предлагать договориться, пока продолжается ущерб

Нельзя вести содержательные переговоры, если одна сторона параллельно блокирует ресурсы, уничтожает информацию или атакует участников. Сначала прекращают разрушительные действия, затем выбирают формат переговоров.

Что делать, если вы увидели конфликт в компании

Вы можете быть руководителем, HR, участником проекта или коллегой, которого затронуло противостояние. Полномочия у этих ролей разные, но первичная проверка одинакова.

1. Зафиксируйте наблюдаемое поведение

Не «они ненавидят друг друга», а «перестали приглашать друг друга на проектные встречи», «обвинение отправлено двадцати адресатам», «доступ к системе закрыт без согласования».

2. Восстановите последовательность

Какой вопрос был первоначальным? Когда разговор сменился односторонними действиями? Когда появились сторонники, публичные обвинения, угрозы или реальный ущерб?

3. Определите самую тяжёлую уже применённую практику

Не ориентируйтесь только на средний тон отношений. Один исполненный ультиматум важнее десяти вежливых писем вокруг него.

4. Проверьте непосредственные риски

Люди, деньги, данные, клиенты, юридические обязательства и непрерывность работы могут требовать защиты до начала переговоров.

5. Выберите человека с достаточными полномочиями

Коллега может предложить разговор, но не вправе отменить распоряжение или ограничить доступ. Если конфликт затронул полномочия и ресурсы, подключайте того, кто способен принять и обеспечить решение.

6. Выберите процедуру по стадии

Ранний предметный спор — модерация. Повторяющийся конфликт с коалициями — сопровождение или медиация. Угрозы и реальный ущерб — обязательная процедура и защита системы.

Модель Глазла — карта, а не диагноз

Девять ступеней помогают увидеть закономерность, но не измеряют конфликт с точностью термометра.

В реальной ситуации:

• стороны могут находиться на разных ступенях;
• признаки соседних стадий могут сочетаться;
• конфликт способен остановиться или пойти назад;
• формально жёсткое действие иногда является законной защитой, а не эскалацией;
• скрытые формы давления и травли не всегда развиваются в той же последовательности, что открытый конфликт.

В 2023 году исследователи Мириам Шеппа-Лахьяни и Дитер Цапф разработали и проверили опросник на основе модели Глазла. Две независимые выборки поддержали различия между уровнями эскалации. Более высокая эскалация была связана с раздражением, негативными эмоциями и конфликтами отношений. При этом авторы также подчёркивают сложность модели и необходимость оценивать контекст.

Поэтому модель следует использовать для выбора следующих действий, а не для присвоения людям ярлыков.

Главное: сначала определить стадию, потом организовывать разговор

На ранних ступенях стороны ещё могут сами выработать решение, если помочь им структурировать разговор. После появления коалиций и публичных обвинений требуется нейтральная третья сторона и работа с последствиями конфликта. Угрозы, исполненные санкции и действия на разрушение требуют обязательных решений и защиты организации.

Чем дальше зашёл конфликт, тем меньше результат зависит от убедительности аргументов и тем больше — от правильно выбранной процедуры.

Если вы не понимаете, можно ли ещё посадить людей за стол переговоров или сначала необходимо остановить ущерб, конфликт стоит диагностировать до общей встречи. Это позволяет выбрать формат вмешательства, который не столкнёт стороны на следующую ступень.

Источники

1. Friedrich Glasl. The Process of Conflict Escalation and Roles of Third Parties. 1982. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-94-017-1132-6_6
2. Thomas Jordan. Glasl’s Nine-Stage Model of Conflict Escalation. 2000. Текст проверен и скорректирован Фридрихом Глазлом. https://www.law.uh.edu/blakely/advocacy-survey/Conflict%20Escalation%20Glasl.pdf
3. Miriam Nicole Scheppa-Lahyani, Dieter Zapf. Are you threatening me? Development and validation of the Conflict Escalation Questionnaire. Frontiers in Psychology, 2023. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2023.1164990/full

Коротко о главном

Что такое эскалация конфликта?

Это усиление конфликта, при котором меняются цели сторон, образ оппонента, допустимые средства и способность самостоятельно остановиться.

Какие стадии эскалации конфликта выделяет Фридрих Глазл?

Отвердевание позиций, дебаты и полемика, действия вместо слов, образы и коалиции, потеря лица, стратегии угроз, ограниченные разрушительные удары, разрушение системы противника и совместное падение.

Когда конфликт ещё можно решить разговором?

Когда стороны обсуждают рабочую задачу, признают право друг друга участвовать в решении и готовы соблюдать общую процедуру.

Когда нужен медиатор?

Когда прямые переговоры повторяют один сценарий, появились коалиции и разрушено доверие, но стороны ещё готовы добровольно участвовать и искать соглашение.

Когда медиации недостаточно?

Когда исполняются угрозы, причиняется ущерб, требуется расследование или одна из сторон не признаёт правила. Тогда нужны обязательное решение и меры защиты.

Конфликт уже влияет на работу?

На бесплатной 30-минутной встрече разберём ситуацию и определим, какой способ вмешательства сейчас подойдёт: прямой разговор, участие руководителя, медиация или обязательное решение.

Записаться на бесплатную консультацию