Почему переговоры проигрывают до того, как они начались
За 25 лет я видел тысячи переговоров. Тактика и приемы решают меньше, чем принято думать.
Когда меня зовут на тренинг, запрос почти всегда звучит одинаково: «научите нас приемам ведения переговоров». Люди думают, что проигрывают из-за тактики — не знают нужных слов, не умеют держать паузу или влиять. За 25 лет я видел тысячи переговоров. Тактика решает меньше, чем принято думать. Большинство проигрышей случаются до того, как стороны вообще встретились.
Первый уровень. То, что все видят — и на чём все застревают
Тактика — аргументы, вопросы, уступки, молчание в нужный момент — это то, что происходит во время разговора. Это важно. Но это верхушка. Я видел, как коммерческий директор крупного поставщика металла часами убеждал заказчика: качество, сроки, надёжность. Заказчик кивал. Через неделю металл купили у конкурента. Почему? До встречи конкурент предложил комплексную поставку со складской логистикой. Разговора о цене и качестве просто не было — вопрос уже был закрыт. На тактическом уровне мой клиент был сильнее. Но его выключили из игры раньше, чем она началась. Большинство переговорщиков работают только на этом уровне. Читают книги по ведению переговоров «за столом», учат техники, готовят ответы на возражения. И не понимают, почему при всём этом регулярно терпят неудачи.
Второй уровень. Архитектура сделки — то, что создаёт пространство
Пока стороны спорят о цене, пространство для манёвра уже почти закрыто. Настоящая игра — до этого. Как сформулировано предложение? Какие варианты вообще рассматриваются? Где точки, в которых можно создать ценность для обоих? Ко мне обратился руководитель девелоперской компании. Две недели они спорили с заказчиком о стоимости проекта. Зашли в тупик. Я поехал к заказчику. Оказалось, его вообще не волновала цена — он должен был подать документы до конца квартала, иначе вставал другой проект. Ему нужен был срок, а не скидка. Мы изменили структуру договора: авансовый платёж, жёсткий план-график, подключение субподрядчиков. Сдача объекта — на две недели раньше. Цена осталась прежней. Спор о трёх процентах исчез сам собой. На тренингах я вижу момент, когда люди это понимают. Они перестают спорить — и начинают думать. Это уже другой режим переговорщика.
Архитектура сделки — это не торг. Это поиск комбинации, которая создаёт ценность там, где её не искали. Это требует системности и, честно говоря, любопытства к другой стороне.
Третий уровень. Поле — самый незаметный и самый важный
Кто вообще участвует в переговорах? Кто влияет на решение, но не сидит в комнате? В каком порядке будут обсуждать темы? Где встреча? Когда? Это и есть поле. И именно здесь часто всё решается. Федеральная розничная сеть хотела получить эксклюзив у крупного производителя бытовой техники. Производитель отказывал — не хотел обижать других партнёров. Тактика не помогала. Тогда мы посмотрели на поле. У производителя было два региональных дистрибьютора, которые хаотично снижали цены и мешали всем. Мы предложили новую конфигурацию: дистрибьюторы становятся сервисными центрами, сеть получает эксклюзив на поставки. Производитель решил свою проблему с каналами сбыта, дистрибьюторы получили новую роль, наш клиент — эксклюзив. Ключевые переговоры прошли до официальной встречи. Когда все наконец сели, оставалось только оформить договор.
Три вещи в поле переговоров, которые меняют результат
Кто первый озвучивает предложение — не мелочь. Иногда стоит дать другой стороне выложить карты. Иногда — захватить рамку сразу. Зависит от ситуации, и об этом нужно думать заранее.
ПОРЯДОК
Что "лежит" на столе переговоров — определяет, куда придёт разговор. Если вы не задали направления заранее, его задаст другая сторона — под свои интересы и даже в нужный ей момент.
ПОВЕСТКА
Где проходит встреча — это уже позиция. Свой офис даёт уверенность и контроль над обстановкой. Чужой — ставит в позицию гостя. «Нейтральная территория» часто оказывается не такой нейтральной, как кажется.
МЕСТО
ПРАКТИКА
Перед важными переговорами я прохожу по чек-листу из трёх уровней. Он помогает увидеть, где ты работаешь вслепую — и что можно изменить до встречи.
Крупный производитель участвовал в тендере. Самая низкая цена — у моего клиента. Они приехали уверенные. Получили письмо: выбрали другого. Мы разобрались. За две недели до встречи конкурент вышел на совет директоров и сказал одну вещь: у нас есть филиал рядом. Этот аргумент нигде не обсуждался официально. Но он сыграл. Мой клиент проиграл до того, как поехал на переговоры. Мы восстановили поле. В следующий раз вышли напрямую на людей, принимающих решение. Узнали, что для них главное — доступ к сервису и скорость замены при гарантийном случае. Включили это в предложение: годовое обслуживание, ускоренный ремонт. Конкурент не смог ответить симметрично. На встрече цены уже не обсуждали. Только сроки оформления. Большинство переговорщиков, которых я встречаю, умные и подготовленные люди. Они проигрывают не потому что плохо говорят. Они проигрывают потому что думают об одном измерении, пока другая сторона работает в трёх. Начни с простого вопроса перед следующей важной встречей: кто влияет на это решение и до сих пор не в процессе? Ответ на него иногда меняет всё.
Переговоры — трёхмерная конструкция. Тактика — только один слой. Если не работать с архитектурой сделки и полем, самая сильная тактика не поможет. Вы просто хорошо играете в игру, которую уже проиграли.
Хотите больше полезного про переговоры? Подпишитесь на мой канала в Телеграм. Разбираю реальные переговорные ситуации, приемы, практики и психологию - без теории. Что происходит, где ошибка, что можно было сделать эффективней.
Тактика и приемы решают меньше, чем кажется. Архитектура сделки и поле переговоров — больше, чем принято думать. Это и есть три измерения, в которых существуют любые переговоры. Можно продолжать готовить аргументы. А можно начать работать со всей конструкцией.
Если есть конкретная ситуация, которую хотите разобрать — напишите мне! Рассмотрим вашу ситуацию, найдем слабые места, подумаем, что можно изменить до встречи.