$160 → $196: как LinkedIn торговался с Microsoft
За пять недель предложение Microsoft выросло с $160 до $196 за акцию. Но LinkedIn почти ни разу не ограничивался простым «дайте больше». Посмотрим, как была устроена сама переговорная ситуация.
Весна 2016 года. LinkedIn обсуждает возможную продажу компании. Интерес проявляют несколько потенциальных покупателей. В финальной борьбе остаются Microsoft и ещё одна компания, которая в официальных документах обозначена как Party A.
Обе стороны хотят купить LinkedIn. Обе хотят эксклюзивности. И обе понимают, что рядом находится конкурент.
Сначала вообще не было одной сделки
16 февраля CEO LinkedIn Джефф Вайнер встретился с CEO Microsoft Сатьей Наделлой. Они обсуждали существующее сотрудничество компаний и возможности работать теснее. В этом разговоре появилась и идея возможного объединения бизнеса.
Но Microsoft была не единственным вариантом.
В марте интерес к LinkedIn проявила ещё одна компания — Party A. Совет директоров LinkedIn обсуждал интерес со стороны Microsoft, Party A и других потенциальных покупателей.
К моменту, когда разговор перешёл к серьёзным предложениям, LinkedIn уже не зависел от одного покупателя.
Разобрать этот ход
LinkedIn не вошёл в серьёзный ценовой торг, имея перед собой только Microsoft. У компании существовали альтернативные сценарии.
Фраза «ваша цена нас не устраивает» звучит совершенно по-разному, когда у вас нет другого варианта и когда за дверью действительно находится другой покупатель.
До переговоров о цене полезно ответить не только на вопрос «как убедить этого клиента?», но и на вопрос: «Что я буду делать, если мы не договоримся?»
Другой клиент, другой поставщик, другой подрядчик, перенос проекта, выполнение части работ самостоятельно — всё это может быть альтернативой.
Оба покупателя захотели одного и того же
25 апреля Party A предложила $160–165 за акцию. До половины суммы могла выплачиваться деньгами, остальное — акциями покупателя.
Одновременно Party A попросила LinkedIn перейти к эксклюзивным переговорам.
4 мая предложение сделала Microsoft:
Microsoft тоже попросила эксклюзивность.
То есть оба потенциальных покупателя хотели, чтобы LinkedIn перестал разговаривать с конкурентом.
LinkedIn не согласился ни с одним.
6 мая обеим сторонам сообщили условие: компания готова перейти к эксклюзивным переговорам при цене $200 за акцию.
Ни Microsoft, ни Party A на $200 не пошли.
Разобрать этот ход
LinkedIn не отдал эксклюзивность бесплатно. Он превратил её в отдельный предмет переговоров.
Эксклюзивность имела ценность для покупателей: если LinkedIn соглашался, конкурент временно исчезал из процесса.
Клиент просит отсрочку платежа, срочную поставку, расширенную поддержку, дополнительный объём работ или эксклюзивность?
Первый вопрос не только «можем ли мы это дать?», но и «что мы получим в обмен?»
$171, $172 — и LinkedIn меняет правила
9 мая Party A повысила предложение до $171.
11 мая Microsoft предложила $172 наличными.
LinkedIn снова попросил обе стороны повысить цену.
Но у такого процесса появилась проблема. Покупатели опасались бесконечной последовательности:
12 мая переговорный комитет LinkedIn изменил механику.
Обе стороны должны были представить best and final offer — лучшее и окончательное предложение.
После этого LinkedIn обещал выбрать только одного покупателя и продолжить переговоры эксклюзивно с ним.
13 мая пришли ответы.
Разобрать этот ход
LinkedIn перестал бесконечно просить «ещё немного» и изменил сам процесс торгов.
В официальных материалах LinkedIn этот мотив описан прямо: компания хотела снизить опасение покупателей, что их очередную ставку просто используют для торга с конкурентом.
Если участник верит, что это действительно его последний шанс, ему проще сразу показать более сильное предложение.
Иногда не нужно искать ещё один аргумент о цене. Нужно изменить правила процесса.
Например: «До пятницы пришлите финальные коммерческие предложения. После этого мы выбираем одного поставщика».
Одинаковые $182 оказались разными
По верхней цифре предложения Microsoft и Party A были одинаковыми.
Но совет директоров LinkedIn смотрел не только на неё.
Обсуждались форма оплаты, предсказуемость реальной стоимости предложения, волатильность акций, вероятность завершения сделки, необходимые согласования и финансирование.
Microsoft предлагала $182 наличными.
У Party A значительная часть стоимости зависела от цены её акций.
LinkedIn выбрал Microsoft.
14 мая стороны заключили соглашение об эксклюзивности до 12 июня.
Разобрать этот ход
При одинаковой номинальной цене LinkedIn сравнил качество и риски всего предложения.
Цена сделки и ценность сделки — не одно и то же.
10 млн рублей с оплатой через 180 дней — не то же самое, что 10 млн с 50% авансом.
Так же различаются одинаковые цены при разных сроках, гарантиях, штрафах, объёме ответственности или риске вообще не получить деньги.
Сравнивайте не одну строку «Цена», а весь пакет условий.
Эксклюзивность началась. Но конкурент не исчез
После выбора Microsoft LinkedIn уже не мог вести переговоры с Party A.
Но 20 мая от Party A поступило новое предложение. По тогдашней рыночной стоимости оно оценивалось примерно в $188 за акцию.
LinkedIn не ответил: условия эксклюзивности запрещали переговоры.
5 июня Party A прислала ещё одно предложение.
А эксклюзивность Microsoft заканчивалась 12 июня.
6 июня переговорный комитет LinkedIn решил продолжать работу с Microsoft, но сообщил своей стороне переговоров: $182 больше неприемлемы. Microsoft следует двигаться к $200.
7 и 8 июня эта позиция была передана Сатье Наделле.
Разобрать этот ход
Юридически LinkedIn находился в эксклюзивных переговорах. Но экономическая реальность вокруг сделки уже изменилась.
Переговорная альтернатива — не фотография, сделанная в день начала переговоров. Она может усиливаться или слабеть прямо во время процесса.
Даже если вы уже несколько недель обсуждаете контракт с одним клиентом или поставщиком, периодически спрашивайте себя:
«Что сейчас происходит с моими альтернативами?»
Ваша переговорная позиция могла измениться.
Microsoft нужно было объяснить, зачем платить больше
Microsoft не просто ответила: «Хорошо, дадим ещё».
Сатья Наделла сообщил, что для повышения предложения Microsoft необходимо дополнительно обсудить cost synergies — экономию, которую объединение компаний сможет создать.
10 июня финансовый директор LinkedIn передал CFO Microsoft анализ возможных синергий. Стороны обсудили расчёты.
В тот же день Microsoft повысила предложение:
LinkedIn не согласился.
Microsoft сообщили ещё две важные вещи: компания должна дать максимально возможную цену, а срок эксклюзивности заканчивается — то есть вскоре переговорная ситуация может измениться.
На следующее утро Microsoft вернулась с новым предложением:
Совет Microsoft уже одобрил эту цену и хотел закончить соглашение в тот же день.
11 июня договор был подписан.
Разобрать этот ход
Microsoft требовалось экономическое основание для более высокой цены. LinkedIn помог проработать расчёт синергий.
Из документов нельзя доказать, что именно расчёт синергий сам по себе вызвал рост цены. Мы видим последовательность событий, а не эксперимент на причинность.
Но переговорная логика здесь очень полезна.
Вместо того чтобы снова доказывать клиенту «наша цена справедлива», спросите:
«Что вам нужно показать внутри своей компании, чтобы такую цену можно было согласовать?»
ROI? Экономию? Сокращение сроков? Снижение риска? Другую структуру платежей?
Иногда нужно не снизить цену, а дать человеку напротив аргументы для его собственных переговоров внутри организации.
И ещё один ход: почему здесь сработал дедлайн
Эксклюзивность Microsoft действительно истекала 12 июня. После этого у LinkedIn менялись возможности.
Слабый дедлайн: «Цена действует только сегодня», когда все понимают, что завтра она будет той же.
Сильный дедлайн: «До пятницы мы держим за вами производственное окно. Потом оно уходит другому проекту».
Дедлайн работает не потому, что звучит страшно. После даты должна реально меняться ситуация.
И всё-таки LinkedIn не получил $200
LinkedIn несколько раз обозначал ориентир в $200.
Финальная цена составила $196.
Это не обязательно означает, что продавец «не доторговался четыре доллара».
К 11 июня у LinkedIn было предложение Microsoft на $196 наличными, высокая определённость стоимости и возможность немедленно завершить сделку. Альтернативное предложение имело другую структуру и собственные риски.
Задачей было не доказать:
Задачей было получить максимально привлекательный доступный пакет, не разрушив сделку.
Если свести весь кейс к одной схеме:
альтернативы → цена уступок → управление процессом → сравнение всего пакета → обновление BATNA → помощь другой стороне с внутренним обоснованием → реальный дедлайн.
А цена двигалась внутри этой конструкции:
$160 → $172 → $182 → $190 → $196
LinkedIn почти ни разу не пытался выиграть переговоры одной «сильной фразой». Компания меняла саму переговорную ситуацию.
Поэтому полезный вопрос перед следующей сделкой звучит не только «Что мне сказать?», но и «Как устроить ситуацию так, чтобы хорошее соглашение стало для второй стороны рациональным выбором?»
Переговорные выводы и применение к обычным коммерческим сделкам — разбор описанных в документах событий.