Конструктивный и деструктивный конфликт: почему спор превращается в борьбу и как это остановить

Пятьдесят студентов разделили на десять групп по пять человек. Они работали в одинаковой учебной среде, решали задачи и обсуждали проблемы человеческих отношений.

Исследователь изменил одну вещь — от чего зависит успех участника.

В одних группах результат каждого зависел от результата всей команды. Группа получала общую оценку, и её получали все участники.

В других результат был индивидуальным: участников одной группы сравнивали между собой и ранжировали по их вкладу.

Эксперимент продолжался пять недель. Группы встречались раз в неделю на три часа.

И довольно быстро они начали вести себя по-разному.

Там, где успех был общим, участники лучше координировали действия, внимательнее слушали друг друга, чаще распределяли работу, продуктивнее общались и в целом эффективнее работали как группа.

Там, где результат одного зависел от того, окажется ли он лучше остальных, взаимодействие становилось более конкурентным.

Автором эксперимента был американский социальный психолог Мортон Дойч. Именно из этих наблюдений выросла его теория сотрудничества и конкуренции, объясняющая, почему одни конфликты помогают найти решение, а другие быстро превращаются в борьбу.

Кто такой Мортон Дойч

Мортон Дойч — американский социальный психолог, один из пионеров научного изучения конфликтов, сотрудничества и конкуренции.

До академической карьеры он служил военным штурманом. После войны изучал социальную психологию у Курта Левина — одного из создателей современной социальной психологии.

Позже Дойч много лет работал в Teachers College Колумбийского университета и создал там Международный центр сотрудничества и разрешения конфликтов. Его исследования были посвящены сотрудничеству, конкуренции, справедливости, групповым процессам и разрешению конфликтов.

Всё начинается с того, как связаны наши цели

В основе теории Дойча два типа взаимозависимости.

Положительная взаимозависимость

Ваш успех помогает мне достичь моего результата, а мой успех помогает вам.

«Мы можем выиграть вместе».

Отрицательная взаимозависимость

Ваш успех уменьшает мои шансы на успех.

«Чтобы выиграл я, должны проиграть вы».

Здесь легко сделать ошибочный вывод, будто Дойч делит людей на добрых «сотрудничающих» и плохих «конкурирующих».

Речь прежде всего о структуре отношений.

Если два менеджера борются за единственное повышение, их цели связаны иначе, чем если их общий бонус зависит от результата совместного проекта.

Если два подразделения получают KPI, при котором рост показателя одного ухудшает показатель другого, организация сама создаёт отрицательную взаимозависимость.

Это одна из причин, почему управление конфликтами нельзя свести к обучению сотрудников «правильно разговаривать».

Иногда конфликт встроен в саму систему.

Когда конфликт становится конструктивным

У людей могут быть разные цели, интересы и взгляды. Они могут спорить довольно жёстко.

Это ещё не делает конфликт деструктивным.

Для Дойча принципиально другое: что стороны считают проблемой, которую нужно решить.

В конструктивном процессе сам конфликт становится общей задачей.

«Конфликт — общая проблема, которую стороны решают совместно».Мортон Дойч, Cooperation and Competition, перевод

Представьте переговоры о сроке проекта.

Заказчику нужен результат к 1 октября. Команда подрядчика понимает, что новый объём работ можно закончить только к 10 октября.

Интересы столкнулись.

Но стороны могут обсуждать:

• что обязательно должно быть готово к 1 октября;
• что можно перенести;
• можно ли изменить объём;
• какие дополнительные ресурсы имеют смысл;
• какие риски создаёт каждый вариант.

Они спорят, но решают одну проблему.

Дойч связывал кооперативный процесс с более открытой коммуникацией, вниманием к аргументам другой стороны, координацией, готовностью учитывать чужие потребности и поиском решения, приемлемого для сторон.

Это и есть конструктивный конфликт.

Как конструктивный конфликт становится деструктивным

Возьмём тот же разговор.

Предмет разговора уже изменился.

Сначала стороны обсуждали срок и объём работы.

Теперь одна защищает свою компетентность, другая — своё право требовать результат.

Следующий шаг предсказать несложно:

Начинали со срока.

Закончили отношениями.

Именно эту логику Дойч связывал с деструктивным конфликтом: стороны переходят от совместного решения задачи к борьбе за то, кто выиграет и кто проиграет. Иногда в результате проигрывают обе.

Что происходит внутри деструктивного конфликта

Ухудшается коммуникация

Информация перестаёт быть ресурсом для совместного решения.

Её начинают придерживать, дозировать или использовать для получения преимущества.

Растёт подозрительность

Поведение другой стороны всё чаще интерпретируется в худшую сторону.

Человек замечает отрицательные качества оппонента и всё меньше замечает положительные.

Усиливается контроль

Стороны хуже распределяют работу, дублируют действия или постоянно проверяют друг друга.

Чужая сила начинает восприниматься как угроза

Если оппонент получает больше информации, полномочий, поддержки или ресурсов, это воспринимается не как возможность решить проблему, а как ухудшение собственной позиции.

Расширяется сам конфликт

Это особенно важно.

По Дойчу, конкурентный процесс имеет тенденцию расширять предмет разногласий. Конкретная проблема превращается в борьбу за власть, статус, справедливость или моральную правоту.

Поэтому в тяжёлом конфликте люди часто спорят уже не о том, из-за чего всё началось.

Как конфликт начинает поддерживать сам себя

Здесь появляется одна из самых интересных идей Дойча — «грубый закон социальных отношений» (Deutsch's Crude Law of Social Relations).

«Процессы и последствия, характерные для определённого типа отношений, имеют тенденцию порождать тот же тип отношений».Мортон Дойч, перевод

Проще:

Например, я считаю, что вы попытаетесь мной воспользоваться.

Поэтому начинаю скрывать информацию.

Вы замечаете мою закрытость и решаете, что доверять мне действительно нельзя.

Поэтому тоже начинаете страховаться.

Для меня это становится подтверждением первоначального подозрения.

Я давлю сильнее.

Вы отвечаете.

Через некоторое время у нас обоих появляются вполне реальные основания считать другого человека недружелюбным и ненадёжным.

Дойч отдельно описывал этот механизм как самосбывающееся пророчество: ожидание враждебности вызывает поведение, которое в конце концов порождает ответную враждебность.

Получается замкнутый круг:

не доверяю → закрываюсь → вызываю недоверие → получаю закрытость → доверяю ещё меньше.

Как понять, что конфликт стал деструктивным

Посмотрите не на громкость разговора, а на его содержание.

Дойч описывал именно такую динамику конкурентного процесса: ухудшение коммуникации, подозрительность, борьбу за власть, принуждение и расширение предмета конфликта.

Особенно важная мысль для HR и руководителей

Если в коллективе постоянно возникают конфликты, легко решить, что проблема в людях.

Они «не умеют договариваться».

Им нужен тренинг коммуникации.

Нужно научить их слушать друг друга.

Иногда это действительно так.

Но Дойч предлагает посмотреть ещё на один уровень — на систему стимулов.

Он прямо писал, что руководителю недостаточно учить сотрудников win-win-подходу. Иногда нужно менять саму систему вознаграждения — зарплаты, бонусы, оценки и привилегии, — если она создаёт отношения «выигрыш одного = проигрыш другого».

Если его успех помогает общему результату и мне — система поддерживает кооперацию.

Если его успех уменьшает мой бонус, шанс на повышение, доступ к ресурсам или влияние — организация сама создаёт конкурентную взаимозависимость.

После этого странно удивляться внутренней борьбе.

Что делать, если конфликт уже раскручивается

Главный инструмент Дойча — reframing, изменение рамки конфликта.

«Кто из нас прав?»

«Какую проблему нам нужно решить?»

Дойч считал переформулирование конфликта в общую проблему одним из центральных условий конструктивного процесса. Причём это возможно даже тогда, когда изначально интересы сторон выглядят как win-lose.

Допустим:

«Либо сотрудник получает повышение, либо нет».

Это позиция.

Общая проблема может звучать иначе:

Ответ всё ещё может быть неприятным для одной из сторон.

Но пространство решений стало шире.

Что конкретно предлагает Дойч

1. Верните конфликт к предмету

Обсуждайте разногласие, а не качества человека.

2. Найдите общую часть интересов

Даже в серьёзном конфликте интересы редко несовместимы на 100%.

Что нам обоим важно сохранить?

Отношения с клиентом? Срок? Репутацию? Рабочую команду? Деньги? Возможность продолжить проект?

3. Отличайте позиции от потребностей

«Мне нужен бюджет 10 миллионов» — позиция.

Зачем он нужен — уже вопрос интереса или потребности.

Именно там часто появляются новые варианты.

4. Попробуйте понять логику другой стороны

Чтобы перестать принимать решения на основании своей версии её мотивов.

5. Восстановите нормальный обмен информацией

Дойч связывал конструктивный процесс с открытой коммуникацией, активным слушанием, признанием потребностей сторон и совместным поиском альтернатив.

6. Следите за своими «горячими кнопками»

Дойч отдельно писал о ситуациях, когда определённые слова или действия вызывают настолько сильную эмоциональную реакцию, что человек перестаёт управлять собственным поведением.

Иногда полезнее остановить разговор и вернуться к нему позже, чем продолжать его в состоянии, когда ваша главная задача уже не решить вопрос, а нанести ответный удар.

Сотрудничество — не уступка

Это принципиальный момент.

Кооперативная ориентация не означает:

«Давайте сделаем по-вашему, лишь бы не ссориться».

Вы можете сказать:

«Нет, на эти условия я не соглашусь».

И оставаться в конструктивной логике.

Вопрос в продолжении:

«Но давайте посмотрим, существует ли вариант, который учитывает ваши интересы и не нарушает наши ограничения».

Дойч также не утверждал, что любая конкуренция вредна. Он отдельно писал о конструктивной конкуренции: она возможна при понятных и справедливых правилах и внутри более широкой кооперативной системы.

Соревнование команд внутри компании может быть полезным.

Но если ради победы одной команде выгоден провал другой — это уже другая структура отношений.

Теория не даёт готовой фразы на каждый конфликт

Сам Дойч специально предупреждал: его теория — не «поваренная книга» по разрешению конфликтов.

На конкретный конфликт влияют власть, контекст, нормы, личности участников, история отношений и множество других факторов.

Но теория даёт очень полезную диагностику.

Иногда один этот вопрос объясняет, почему разговор, который начинался с вполне решаемого разногласия, дошёл до взаимных обвинений, угроз и желания больше никогда не иметь дела с человеком напротив.

И показывает, куда возвращаться.

К проблеме, которая снова должна стать общей.